Форум программистов «Весельчак У»
  *
Добро пожаловать, Гость. Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь.
Вам не пришло письмо с кодом активации?

  • Рекомендуем проверить настройки временной зоны в вашем профиле (страница "Внешний вид форума", пункт "Часовой пояс:").
  • У нас больше нет рассылок. Если вам приходят письма от наших бывших рассылок mail.ru и subscribe.ru, то знайте, что это не мы рассылаем.
   Начало  
Наши сайты
Помощь Поиск Календарь Почта Войти Регистрация  
 
Страниц: [1]   Вниз
  Печать  
Автор Тема: Проблематизация vs постановка задачи  (Прочитано 3727 раз)
0 Пользователей и 2 Гостей смотрят эту тему.
Dimka
Деятель
Модератор

ru
Offline Offline
Пол: Мужской

« : 22-09-2009 21:14 » 

Для менеджеров, техлидеров и ведущих разработчиков. А ещё (как я в других темах отмечал) крайне важно при общении с заказчиком:

http://gaperton.livejournal.com/37721.html
Цитата
Сейчас мы сознательно его применяем и соблюдаем. Что я могу сказать. Цитируя генерала Виддера, “переход к Auftragstaktik не был простым и легким”.

Суть Auftragstaktik в нашем случае в том, что все управление ведется от проблем. Проблема - единица планирования. Из них состоит весь план. Вы не ставите человеку задачу сделать что-то. Вы поручаете ему решить проблему.

И этот принцип соблюдается до конца - до конечных исполнителей. Собственно, при такой схеме нет “исполнителей” в традиционном понимании этого слова.

Плюсы очевидны, и эффект просто потрясающий. Во-первых, работы становится на порядок, качественно проще контроллировать. Проблема либо решена, либо нет. Нельзя выполнить задание, не решив проблемы. Никого не обманешь, и не успокоишь тем, что был чем-то занят.

Во-вторых, существенно повышается эффективность работы. Менеджер не декомпозирует проблему на решение, которое состоит из действий, которые он поручает исполнителям. Он разваливает проблему на набор частных проблем. Это приводит к радикальному повышению КПД. Пример.
1-й вариант, Befehlstaktik. Так практически все дают задания.
- Надо вычленить драйвер USB из загрузчика uBoot, чтобы его можно было запустить отдельно, без ОС.

2-й вариант того же задания. Auftragstaktik.
- У нас есть контроллер USB. Он DMA-мастер. Надо заставить его мастера сгенерировать любую транзакцию. Требуется это для проверки, сможет ли он добраться до памяти, читать и писать в нее. Результат должен быть оформлен в виде программы, не требующей ОС. Вот мануал к контроллеру.

Это реальный пример. Получив первое задание, человек потратил день на разбирательство, и сказал - вот, готово. Что дальше-то?

Получив второе задание, он почитав мануал к контроллеру, решил проблему за несколько часов, без привлечения драйвера. Обратите внимание - при выдаче задания, менеджер помимо постановки проблемы, обеспечивает подчиненного необходимыми ресурсами и материалами для ее решения. В данном случае - предоставляет мануал. То есть, помимо постоановки проблемы, необходимо задать “фреймворк”, в рамках которого будет выполнено решение.

Причина, почему менеджер выдал ему задание (1), состояла в том, что менеджер пытался решать глобальную проблему самостоятельно, и выдавать указания в терминах решения проблемы, а не самой проблемы. Вместо того, чтобы выделить подпроблему, и поручить ее.

Натурально, в первом случае менеджер теряет поддержку подчиненных в решении проблем, и взваливает все проблемы на свои плечи. Во втором случае, он наоборот - приобретает эту поддержку.

Вы знаете, что такое микроменеджмент? Не факт, что знаете. С точки зрения Auftragstaktik микроменеджментом является первое задание. А именно такие указания и выдает большинство руководителей. Это интуитивная реакция. Надо за собой следить. Это указание выдавал не я, однако, и я иногда ловлю себя на Befehlstaktik.

Второй пример. Проблема - надо обеспечить удаленный доступ к стенду через веб-камеру. Я могу сказать так:
- Подключи камеру к этому компу.
Через некоторое время мне скажут - готово. И я буду думать, как мне говорить с админами, чтобы обеспечить удаленный доступ к камере снаружи локальнй сети.

Но я могу сказать:
- Надо решить проблему удаленного доступа к стенду через веб-камеру. Вот камера. Вот компьютеры. Проблема решена, когда наш субподрядчик сможет видеть изображение с нее. Да, вот телефон админов - надо будет решить вопрос с нашими файрволлами.

Вот здесь мы приходим к “минусам”. Вернее, к тому, в чем внедрение Auftragstaktik встречает сопротивление. Причина в том, что “исполнители”, привыкшие к тому, что они “исполнители”, не всегда готовы к тому, что им надо решать проблемы. Первое задание принимается легко. Второе задание - может встретить сопротивление.

Частная причина этого сопротивления состоит в том, что для решения проблемы требуется широкий спектр действий, выходящий за рамки компетенции технического специалиста, и того, что ему интересно.

Общая причина сопротивления шире. Получая проблемы вместо работ, люди становятся отчасти менеджерами. Их работа перестает быть спокойной и размеренной. Они вступают в непосредственное соприкосновение с проблемами, получают больше отвественности, и вынуждены активно принимать решения - а следовательно - брать на себя риски и проявлять инициативу. Это людей беспокоит. Некоторых это начинает нервировать. Поскольку, при Auftragstaktik действительно менеджерские функции равномерно распределяются по всей команде до последнего исполнителя. А менеджером быть на самом деле очень непросто.

В этом состоит суть принципа Innere Führung. “Внутреннее руководство”. Оно, руководство, должно теперь исходить не извне. Оно должно идти изнутри. Да, основа Innare Führung в том, что подчиненный - свободный человек, и его права и свободы уважаются. Никаких “я начальник ты дурак”. Однако, взамен требуется оно-же, неудобоваримое немецкое Innere Führung - “внутреннее руководство”. И в этом - суть Auftragstaktik. “Тактики поручений”.

Мой зам на пред-предыдущей работе, Виктор Александрович Александров, рассказал мне занимательную историю про своего знакомого, который устроился разнорабочим на стройку в Германии. Его знакомый, заступив первый свой рабочий день на стройку, поразился тому, что половину дня ему никто не выдавал заданий. Он сидел, и курил, и занимался тем, что смотрел на работающих людей. Радовался. “Отличная работа”, думал.

Ближе к обеду к нему подошел прораб, и сказал: “Вторую половину дня так просидишь - и я тебя уволю”.
- Так что делать-то?!
- Помогать. Тебя для этого наняли.
- Кому?! Как?!
- Оглядись вокруг, животное! Вон, смотри - людям цемент нужен, видишь! А вон там - люди грузят кирпич! На стройке все заняты. Думаешь, у кого-то есть время говорить разнорабочему, что делать?

В некоторых местах нашей планеты, Innere Führung, как вы видите, касается даже разнорабочих. Улыбаюсь

Да. И последнее. Принцип Auftragstaktik основан на взаимном доверии. Это не пустые слова. Речь идет о взаимном доверии начальства и подчненных, именуемыми “нижележащими командными уровнями”. Ведь “исполнителей” при таком подходе у нас нет, и это слово должно быть исключено из обихода, не так ли?

Руководитель, поручая решение проблемы подчиненному, оставляет ему свободу в выборе решения, сообщая детали относительно решения только в случае, если меры по достижению разных целей должны быть согласованы, или если наличествуют некоторые “военные или политические ограничения” (я сейчас по сути цитирую немецкий устав). Заменим последнее “техническими или организационными ограничениями”, и получим вполне гражданский контекст.

Так вот, руководитель доверяет подчиненному, поручая ему разработку деталей решения. “Доверяет” - означает, что даже если он не понимает эти детали, он доверяет выбору исполнителя, коль скоро заданные ограничения соблюдаются.

Однако, подчиненный также должен доверять руководителю. Ибо принцип построен на ВЗАИМНОМ доверии. Подчиненный должен доверять руководителю в том, что он адекватно ставит цели, и в том, что он адекватно расставляет приоритеты. Точно также, даже в том случае, если он не понимает, почему приоритеты стоят именно так, а не иначе.

В противном случае, если подчиненный не будет доверять руководителю, который обладает общей картиной, он зафакапит всю работу, сведя на дерьмо все попытки управления рисками и обстоятельствами, которые предпринимаются руководством. Не только свою, но всего подразделения.

Подчиненный должен действовать в рамках намерений руководства, чтобы быть эффективным, а не следовать букве приказа руководства. Да, неподчинение указаниям не противоречит Auftragstaktik, ибо каждый подчиненный обязан действовать без промедления, исходя из персонального, личного видения ситуации. Однако, подчиненный таки должен оставаться в рамках намерений.

Короче говоря, нет взаимного доверия - нет Auftragstaktik. А взаимное доверие - это не та вещь, которая образуется по приказу, или по мановению волшебной палочки.

Однако, проблема ли это Auftragstaktik? Или же Auiftragstaktik просто делает проблему взаимного недоверия более заметной, “высвечивая ее”? Вообще-то, верно второе. Организация не сможет работать эффективно без взаимного доверия в любом случае - просто эта проблема маскируется при Befehlstaktik, так, что до нее трудно докопаться. И Auftragstaktik является практичным способом выявлять и решать данную проблему.

Помните Peopleware Тома ДеМарко? Отличная книга. Так вот, я предлагаю вам выбросить ее в топку, и заняться практикой peopleware, о которой я вам сейчас рассказываю, вместо того, чтобы с умным видом рассуждать о нем. Займитесь этим прямо завтра. Ибо - понимание требуется для действия. Ни для чего другого.
P.S. Интересно, до российской армии такие веяния дойдут когда-нибудь? Очень уж радикальная реформа будет Улыбаюсь
Записан

Программировать - значит понимать (К. Нюгард)
Невывернутое лучше, чем вправленное (М. Аврелий)
Многие готовы скорее умереть, чем подумать (Б. Рассел)
Страниц: [1]   Вверх
  Печать  
 

Powered by SMF 1.1.21 | SMF © 2015, Simple Machines